6. Organisatiecultuur

Iedereeen lijkt overtuigd van het belang van kennis en kennis delen. Maar er komt vaak weinig van terecht. Een nieuw systeem wordt niet optimaal gebruikt. Men beroept zich op gebrek aan tijd en werkdruk, maar er is meer aan de hand. Er wordt te weinig rekening gehouden met de ‘onderstroom’, de aspecten die met de organisatiecultuur te maken hebben.

Factoren die een rijke ‘kenniscultuur’ kenmerken

  • een duidelijk visie en krachtige missie  die (echt) werken als bindmiddel (zie ook collectieve ambitie)
  • de gedeelde opvatting dat kennis en kennis delen productief is
  • veel/voldoende mensen met een altruïstische grondhouding die graag en spontaan bereid zijn om samen te werken, anderen te helpen en dus ook kennis te delen (vs. kennis=macht-attitude)
  • erkenning en openlijke waardering (beloning) daarvan
  • een niet-hiërarchische benadering van kennis, kwaliteit primeert op de status van de kennisbron
  • een sfeer van vertrouwen en respect voor elkaar, kritiek wordt op een open en constructieve manier geuit en dit wordt gewaardeerd
  • reciprociteit (geven en nemen) wordt aangemoedigd
  • de voorbeeldfunctie van experts met reputatie: zij delen (impliciete) kennis en worden daartoe uitgenodigd
  • ook leidinggevenden geven het goede voorbeeld, stellen zich kwetsbaar op, vragen om advies, …
  • evalueren is een standaard-activiteit, de focus ligt op leerpunten
  • kennisprocessen worden gefaciliteerd, dit wil zeggen er wordt geld en tijd geïnvesteerd in gelegenheden (ook ruimtes) en gereedschappen

Goed kennismanagement veronderstelt een meersporenbeleid. Investeren in één factor (de middelen) kan zelfs contra-productief zijn. Het vraagt vertikale afstemming (past een nieuw systeem binnen de organisatiecultuur) en horizontale afstemming (niet te snel gaan zodat  ‘de cultuur’ kan bijbenen, maar tegelijk ook bewust op culturele factoren sturen).

Het TPP-model

Een handig handvat om een organisatiecultuur te typeren is het ‘Topprestatie Programmeringsmodel (TPP-model) van Nelson en Burns. Zij onderscheiden 4 fases in de ontwikkeling van cultuur in organisaties. Het gaat dus om een groeimodel, waarin de mens centraal staat en de mate van onderling vertrouwen tussen mensen iets zegt over de performance van organisaties of delen van organisaties.

Het TPP-model van Nelson en Burns

Het TPP-model van Nelson en Burns

In ‘KM Kookboek: recepten voor kennismanagement‘ maken van der Weele en de Lugt twee kanttekeningen bij dit groeimodel:

  • rechtsboven is niet automatisch het beste: welke cultuur optimaal is hangt af van het werk dat uitgevoerd wordt (zo gedijen operationele medewerkers in een callcenter bijvoorbeeld goed in een responsieve cultuur)
  • en het blijft een ‘model’, de werkelijkheid is niet zo zwart-wit: organisatie(delen) kunnen tegelijk kenmerken hebben van bijvoorbeeld het reactieve en het responsieve cultuurmodel, of voor een aspect proactiever scoren dan voor een ander.

Met die nuance koppelen zij de cultuurmodellen van Nelson en Burns aan kennismanagementmaatregelen:

  • in reactieve organisaties heeft KM eigenlijk geen zin en zullen KM-maatregelen geen succes hebben
  • in responsieve organisaties heeft KM zin, maar vooral KM-maatregelen die ertoe bijdragen dat medewerkers elkaar leren kennen en vertrouwen en maatregelen die te maken hebben met het primaire proces (bv. procedures voor het delen of toepassen van kennis, een introductie- en inwerkprogramma) werken
  • proactieve en topprestatie-organisaties bieden de beste voedingsbodem voor goed KM, omdat medewerkers niet alleen vertrouwen hebben in zichzelf en de directe collega’s maar ook in de overige collega’s en de organisatie, in deze organisaties werken vrijwel alle KM-maatregelen, behalve maatregelen zoals sturen op aantal bijdragen (die hebben eerder  een negatief effect). Het komt er vooral op aan de maatregelen te kiezen die het meest opleveren.

REFLECTIE

  • Waar situeer je je eigen organisatie of afdeling/dienst: eerder responsief of eerder proactief?
  • Wat lijken je geschikte KM-maatregelen te zijn voor jouw afdeling/dienst of organisatie? Geef een paar voorbeelden als commentaar bij dit artikel.

Reacties

  1. katriengoris zegt:

    Voor onze organisatie denk ik bvb aan
    -projectgroepen: samenwerking tussen collega’s van korte duur, met een al dan niet afgelijnd doel
    -stimuleren van samenwerking door leidinggevenden
    -vanuit de organisatie voldoende mogelijkheden creëren om elkaar informeel te spreken (drinks, tijd voor en na vergaderingen, samen eten tijdens de middag, spreken tijdens het werk, …)

  2. prosvanheddegem zegt:

    V&A is een proactieve organisatie.

  3. annelienwilms zegt:

    Ik denk dat er verschillende snelheden zijn binnen de gemeente: de top streeft naar een proactieve organisatie maar de basis kan niet volgen. De basis reageert vooral reactief (kennis delen gebeurt te weinig door gebrek aan altruïsme en reciprociteit)

Trackbacks

  1. […] vaak gaat het om barrières in de sfeer van attitudes en organisatiecultuur (zie Ding 6 […]

  2. […] Ding 6 kwam het belang van de organisatiecultuur al aan bod. Een van de culturele factoren die deel […]