9. Collectieve ambitie

In Ding 6 kwam het belang van de organisatiecultuur al aan bod. Een van de culturele factoren die deel uitmaakt van een rijke kenniscultuur en een cruciale voorwaarde vormt voor goed kennismanagement is een krachtige missie in samenhang met  een duidelijke visie. Een referentiekader dat niet alleen met de mond beleden wordt maar waarnaar daadwerkelijk wordt gehandeld. Kortom, een kader dat (echt) werkt als bindmiddel.

De missie en visie drukken samen uit wat de ambitie van een organisatie is:

  • de missie geeft aan waarom de organisatie moet blijven bestaan, wat haar ‘raison d’être’ is
  • een visie geeft aan waar men op langere termijn wil uitkomen, het waarheen of wenkend perspectief

De ambitie is (pas) collectief als ze breed gedragen is en met betrokkenheid wordt nagestreefd. De missie inspireert, de visie wekt energie. Missie en visie gaan synergetisch samen. Per organisatie kan er slechts één missie zijn. In grote organisaties kunnen relatief autonome organisatieonderdelen zelf hun visie (en doelen) formuleren, maar de missie zorgt voor verbondenheid en afstemming.

Deze collectieve ambitie is cruciaal voor kennisdeling. Zonder collectieve ambitie wordt op het niveau van het individu (en van organisatie-onderdelen) een ‘kennis=macht’-attitude (resp. -cultuur) in de hand gewerkt. Het individu gebruikt kennis om binnen de organisatie zijn/haar macht te vergroten, positie te krijgen en te behouden, te overleven en zijn/haar baan, inkomen en zekerheden te behouden.

Dat leidt tot territoriumdrift en competentiestrijd, in het beste geval tot een louter op content-systemen gebaseerde stock-benadering van kennismanagement en enige angstige invullingen van de flowbenadering (niet in je keuken laten kijken!) .

REFLECTIE

  • Bevat de missie van je organisatie aanknopingspunten met kennismanagement? Wordt er verwezen naar aspecten als vertrouwen, gedeelde waarden etc.?
  • In hoeverre is de missie van jouw organisatie richtinggevend in wat je doet en hoe je dat doet? Gebruiken jij en/of je team ze als toetssteen, als referentiekader voor eigen professioneel handelen?

Geef hier eens een paar voorbeelden van.

Reacties

  1. veerlegolsteyn zegt:

    Het project waar wij voor werken heeft een duidelijke missie waar wij allemaal 100% achterstaan. Indien je dit niet zou doen zou je het niet lang volhouden. We hebben heel veel vrijheid in hoe we dit moeten aanpakken. Vrijheid hangt echter nauw samen met vertrouwen. Aangezien er niet echt een controle is en we zelf ons werk kunnen bepalen moeten we ervan elkaar op aan dat iedereen zich op een gelijkwaardige manier inzet.
    Het leuke is dat we (en onze partners) soms op verschillende manieren een activiteit benaderen. Dit werkt alleen maar verrijkend. Je blijft niet in je eigen kleine enge wereldje zitten maar probeert ook eens een andere manier van werken te bekijken.(delen van ervaringen enzo)
    Het uiteindelijke doel van ons project moeten we altijd voor ogen houden zodat we niet afwijken van de ‘missie’.
    Het is belangrijk om basisregels te hebben zodat je een houvast hebt in het opzetten van nieuwe acties.
    Evaluatie van vorige activiteiten, niet bang zijn om eens de mist in te gaan …Dit alles zorgt voor een constante kennisstroom waar wij allemaal (als collectief) van kunnen profiteren.

  2. prosvanheddegem zegt:

    We maken een nieuw beleidsplan en dus wordt er gesleuteld aan een nieuwe missie, met input van een tiental personen. (planningsteam). Gedeelde waarden komen er sowieso in, we maken immers deel uit van de socialistische vakbond van België. Maar of die (oude) missie richtinggevend is…

  3. annelienwilms zegt:

    Elk jaar krijgt elke cel binnen het gemeentebestuur een bijgewerkte celbrochure aangereikt. Dit ‘werkdocument’ beschrijft de missie en visie van het bestuur en vervolgens de operationele, strategische en tactische doelen voor elke cel (met indicatoren). Of deze brochure effectief door iedere medewerker naar waarde wordt geschat is een open vraag.