“Samenwerking begint met een keuze”

Samenwerking kan een cruciale rol spelen bij de realisatie van sociaal-culturele innovatie. Maar niet elke samenwerking loopt van een leien dakje. Socius legde zijn oor te luisteren bij Rita L’Enfant van Samenlevingsopbouw Vlaanderen in de hoop meer te weten te komen.

Rita L’Enfant is binnen Samenlevingsopbouw Vlaanderen vooral cursusmatig bezig met ‘samenwerking’. Zo heeft ze een goed zicht op heel wat samenwerkingsverbanden en hoe deze de werking van organisaties kunnen beïnvloeden. Rita beaamt dat samenwerking sociale innovatie bevordert. “We gaan niet samenwerken om te innoveren, maar samenwerking rond complexe problemen kan tot sociale innovatie leiden.”

Samenlevingsopbouw Vlaanderen heeft heel wat expertise opgebouwd rond ‘samenwerken’. Vanwaar die focus?
Rita L’Enfant: “We zijn in de meest uiteenlopende sectoren rond samenwerking bezig, kijk bijvoorbeeld naar de reorganisatie in de geestelijke gezondheidszorg. We reiken mensen kaders aan om samen te werken. Net zoals in het sociaal-cultureel werk hebben we in de samenlevingsopbouw te maken met complexe maatschappelijke problemen waarvoor geen standaardoplossingen bestaan. Om daar aan te werken, is een zoekproces nodig. Wat is er precies aan de hand? Wat hebben wij als organisatie om daar op in te spelen? Welke weg moeten we bewandelen? Bij dat soort vragen stoot je vaak op je eigen beperkingen. We kunnen het niet alleen. We hebben anderen nodig die ook bij de kwestie betrokken zijn. Onze kijk op de zaak en de middelen waarover we beschikken, bundelen met anderen om samen dat zoekproces aan te gaan. Daar zit het raakvlak met sociale innovatie. We ontwikkelen maatregelen die nog niet bedacht zijn, we experimenteren op allerlei vlakken. Bijvoorbeeld op het vlak van methodes of bijzondere werkvormen.”

Er wordt dus al heel wat samengewerkt?
RL: “We zijn in 1999 beginnen te werken rond deze materie en tot vandaag neemt de vraag naar een kader voor samenwerking alleen maar toe. Uit ons onderzoekswerk blijkt dat niet alleen de complexiteit van het werk in onze sector toeneemt maar ook de schaal, de snelheid en daarmee ook de rationalisatie. We zien eigenlijk geen probleem op het vlak van verkokering. Er wordt samengewerkt tussen de samenlevingsopbouw, verenigingen waar armen het woord nemen, Vormingplus-centra, CAW’s … Het is vooral kijken hoe we kunnen omgaan met praktische moeilijkheden wanneer die zich voordoen.”

Hoe pak je zo’n samenwerking concreet aan?
RL:“Samenwerking begint altijd met een keuze. Elkaar vinden in het gemeenschappelijke en ervan overtuigd zijn dat de andere een zinvolle bijdrage zal leveren. Die andere die zinvolle bijdrage laten geven is essentieel. Wat niet kan is de andere voor zijn kar willen spannen.”

Dat veronderstelt dat je je eigen manier van werken ook in vraag moet kunnen stellen.
RL: “We zien twee bijna tegengestelde bewegingen: de samenwerkingsverbanden en de noodzaak daartoe nemen toe, maar tegelijkertijd gaat men die nog vaak te lijf met oude vormen. Met oude vormen bedoel ik: bijeenkomen en vergaderen. Als het alleen maar dat is, zal het niet werken. Helaas zie ik de nieuwe vormen nergens in de opleidingen zitten … Met vormen van vrijblijvend afspraken maken en wat uitwisseling, zet je geen experimenten op. Het moet gaan over processen van samenwerking, meer dan vergaderen, meer dan zomaar een agenda afwerken.”

Welke rol speelt de organisatie in dat geheel?
RL: “Wat we hoe langer hoe meer ondervinden is dat de band tussen de persoon die in de samenwerking zit en zijn organisatie, cruciaal is. De kernvraag is: wat is er bij de persoon nodig om goed te kunnen samenwerken en wat is er bij de organisatie en het management nodig? Dit samenspel vraagt van beide partijen bepaalde capaciteiten. De medewerker moet vanuit de samenwerking een ambassadeursrol kunnen opnemen. Dat is iets anders dan intermediair zijn. Wat gemeenschappelijk is ontwikkeld, moet ingebracht kunnen worden en soms ook verdedigd of beargumenteerd. De organisatie moet dus ruimte geven aan de medewerker om mee te mogen ontwikkelen, mee na te denken en zal dus afspraken moeten maken over de terugkoppeling op cruciale momenten. De leiding moet dus kunnen inschatten wat eventuele repercussies zijn voor de Raad van Bestuur of hogere hiërarchische instanties. Wat dat samenspel betreft, is er vaak nog een lange weg af te leggen.”

Samenwerken veronderstelt dus een bereidheid tot verandering.
RL: “Als je wil samenwerken, moet je sowieso bereid zijn om je eigen doelstellingen bij te sturen. Je kan niet je eigen doelstellingen opdringen aan anderen. Dit impliceert een bepaalde onderhandelingscompetentie. En zo zijn er verschillende competenties van belang om een samenwerkingsverband te doen slagen. Een traject durven beginnen waarvan het niet zeker is of het zal werken, vergt een innovatief talent dat niet iedereen gegeven is. Rugdekking vanuit de leiding en het middenkader om te mogen mislukken is een kwaliteit die in de organisatie aanwezig moet zijn.”

Identikit
Naam: Rita L’Enfant
Organisatie: Samenlevingsopbouw Vlaanderen
Beroep: medewerker vorming, training en opleiding
Meer info op de website van Samenlevingsopbouw Vlaanderen.